Människor som beundrar antagonistiska ledare ser samhället som konkurrenskraftigt, inte kooperativt
Människor som ser samhället som konkurrenskraftigt är mer benägna att beundra antagonistiska ledare, finner en ny studie. Samtidigt är de som ser samhället som kooperativ mer benägna att kalla samma ledare ineffektiva.
Forskare undersökte mer än 2 000 deltagare om tvångsbeteenden – som att göra hot eller skylla på andra – och observerade att reaktioner på dessa beteenden inte var universella, utan beror istället på observatörens världsbild.
Dessa resultat antyder att människor som ser världen som hund-ät-hund skulle utvärdera en ledare som uppför sig antagonistiskt som mer kompetenta och mer effektiva än människor som tror att medlemmar i ett samhälle är symbiotiska och hjälper varandra.
”Vårt arbete belyser att Eye-of-the-behållares effekter är meningsfulla”, studieledare Christine Nguyenen doktorand vid Columbia Business School i New York, berättade Live Science i ett e -postmeddelande. Studiens resultat publicerades i APA: s Journal of Personality and Social Psychology den 14 juli.
Världsbild påverkar uppfattningen av ledarskap
Nguyen och medförfattare Daniel Amesen socialpsykolog vid Columbia Business School, ansåg att människor som ser samhället som konkurrenskraftigt är mer benägna att värdera antagonistiska ledare. För att testa idén undersökte de 2 065 personer från USA och bad dem att delta i sju olika utvärderingar. I studien definierades antagonistiskt beteende för att inkludera genomsnittliga, tuffa och skrämmande handlingar, i motsats till vänliga och behagliga beteenden.
Släkt: AI är lika alltför självförtroende och partisk som människor kan vara, studier visar
Undersökningarna inkluderade vardera tio frågor för att bestämma deltagarnas världssyn och frågade om i vilken utsträckning de gick med på olika uttalanden. Ett exempel var: ”Min kunskap och erfarenhet berättar för mig att den sociala världen vi lever i i princip är en konkurrenskraftig” djungel ”där den finaste överlever och lyckas, där makt, rikedom och vinnande är allt och kanske är rätt.” Deltagarna svarade på en sju-punkts skala, från ”starkt oeniga” till ”helt överens.”
En annan undersökning hade deltagare att betygsätta effekterna av beteenden, till exempel att göra hot, skylla andra eller agera slipande, från ”skulle avsevärt minska deras förmåga att få saker gjort” till ”skulle öka deras förmåga att få saker att göra.” I en annan reagerade deltagarna på hypotetiska skildringar av arbetsplatser som hanterades av personer med varierande grad av antagonistiskt beteende.
Slutligen hade en undersökning deltagare betygsatt beteendet hos verkliga, välkända företagsledare, inklusive VD som Apples Tim Cook och Walt Disneys Bob Iger. Deltagarna bedömde om de trodde att en given VD använde antagonistiskt beteende för att hjälpa deras ”stigning till toppen.”
I alla undersökningar var människor som såg världen som konkurrenskraftiga mer benägna att hitta antagonistiska ledare kompetenta. Med andra ord, de med en starkare tro på samhället som hade en iboende cutthroat -natur var mer benägna att se antagonistiska handlingar ha en positiv inverkan eller vara effektiva. När de blev ombedda att utvärdera verkställande direktörer antog personer med denna världsbild att ledarna använde konfronterande taktik som hjälpte dem att lyckas i sin karriär.
Personer med en konkurrenskraftig världsbild var också mer benägna att rapportera att arbeta under antagonistiska chefer själva.
”Med tiden, genom processer som anställda som selektivt går med och lämnar, kan antagonistiska ledare befinna sig omgiven av en delmängd av anställda med starkare konkurrenskraftiga djungelbegränsningar, som är mer toleranta och godkänna deras beteende,” sa Nguyen i en påstående.
”Vi ser världen annorlunda”
Tidigare forskning har visat att människors uppfattning om beteenden delvis är beroende av faktorer som deras jobb och plats. Men ”Vårt arbete är det första som tillämpar detta på bedömningar av ledare genom linsen med konkurrerande världssyn,” sa Ames till Live Science i ett e -postmeddelande. Han tillade att både anställda och chefer kunde lära sig av studien.
”Att hjälpa människor att trivas och hitta tillfredsställelse i sitt arbete innebär att vi inte bara bör förstå hur och varför chefer beter sig som de gör, utan också hur och varför människor uppfattar chefer som de gör,” sade han.
Till exempel föreslog han att ledare skulle inse att människor utvärderar dem ”inte bara baserat på ledarens synliga beteenden utan också genom linsen för dessa åskådares egna trossystem.” Medan en chef kan tro att deras ledarstil utvärderas i arbetsplatsens vakuum, lägger studien deras inverkan i ett bredare sammanhang, föreslog han.
Nguyen flaggade att eftersom alla undersökningspersoner är baserade i USA kanske deras resultat inte är tillämpliga globalt. Som sagt, Nguyen och Ames hoppas båda att arbetet inspirerar människor att reflektera över hur de ser ledare runt dem och för ledare att reflektera över deras upplevda inverkan.
”Vi hoppas att denna forskning hjälper människor att förstå att när vi inte håller med om vad som gör någon kompetent eller beundransvärd, kan det vara så att vi ser världen annorlunda,” sa Nguyen.
